8.4.1成功之处
短短的三年时间，壹基金从草根的非营利组织中脱颖而出，成为一颗耀眼的新星。虽然发展的道路并非一帆风顺，但“壹基金人”一直在努力，从未放弃。直到今天，已经成为公募基金会大家庭中的一员，其成功之处可归结为以下几点：①一流的团队。壹基金不仅凭借李连杰自身品牌效应和媒体网络的支持，而且聘用了数十位不同专业背景的工作人员全职工作，组建了一支高效率的执行团队。②一流的公益理念。壹基金倡导“壹基金·壹家人”的全球公益理念，推广每人每月1元钱，一家人互相关爱彼此关怀的慈善互动模式，即：每1人＋每1个月＋每1元＝1个大家庭。万涓溪水，汇聚成河，将每个人的点滴努力，汇聚成改变世界的力量。捐助者由“被动”为“主动”的角色转变，来推动公益的发展。③一流的运作模式。壹基金在组织架构、业务流程以及公共关系网络上进行了大胆创新和改革，组织架构上设立了三个中心，各司其职、各尽其责；业务流程上进行了流程再造，以事件内容为核心，尽量缩短事件与潜在捐助者的捐助路径，实现了捐助渠道多样化，从而为潜在捐助者提供方便快捷的渠道；在公共关系上，与利益相关者建立了良好的公共关系，形成了战略合作伙伴关系。从而传播创新的、人人参与的公益文化、搭建公益慈善平台。④一流的品牌。壹基金自成立至今，一直在进行品牌建设，于2011年1月11日实现了从“李连杰”个人品牌到“壹基金”公募基金品牌的成功转型。⑤一流的响应速度。作为中国公益行业的倡导者和实践者，在自然灾难发生时第一时间迅速响应，积极提供人道主义援助。
8.4.2发展建议
非营利组织产生于政府、市场二元社会分立的结构之下，是构建和谐社会的润滑剂，其产生绝不是单纯为解决效率问题而出现的，作为公民社会的一支重要力量，其天然使命是防止、削弱或者补救政府和市场对公共利益的侵犯。壹基金作为非营利组织的一面旗帜，带来的社会效应是巨大的，其成功的光环并不能遮掩其不足，在后续发展中必须重视以下几方面：①前文对财务开发策略分析告诉我们，非营利组织一定要处理好与政府、营利组织、非营利组织和个人之间的关系，不要重蹈覆辙，要更多地去争取政府的支持和援助。②健全治理结构，运作管理规范化。从壹基金治理结构可知，管理委员会下设的秘书处其职责类似西方非营利组织中的执行委员会。为了进一步加强运作管理规范化和内部监督职能，应设立财务委员会来进行财务监督，并向主管部门和理事会提供财务和预算方面的建议；同时，为消除潜在提名候选人和派别之间的冲突，应设立提名委员会来确定组织未来的领导人；此外，视基金会发展的情况可设立审计委员会、基金发展委员会、道德委员会、奖励委员会、成员委员会、公共关系委员会等。③加强信息披露，实现透明、公开、量化的管理。壹基金在信息披露方面整体是不错的，如定期公布工作报告和财务报告，即时更新网站信息，让更多关心壹基金的群体及时了解基金会动态。但是还存在一些不足之处，如在2009年前没有完全遵照《民间非营利组织会计制度》和《基金会管理条例》等相关制度进行信息披露，个别报表数字还有小的出入；2010年因体制和身份问题，第一季度没有及时公布财务报告，而是合并在第二季度统一报出。现由全球四大会计师事务所之一的德勤华永会计师事务所有限公司（Deloitte）和毕马威国际会计师公司（KPMG）对善款的收支进行审计；凯誉管理咨询有限公司（KCS）提供善款的财务报告。这些举措将促使壹基金加强信息披露，实现透明、公开、量化的管理，提高运作效率和社会公信度，建议壹基金实行三审（政府审计、注册会计师审计、内部审计）财务监督机制，内外监督并重，三审并驱、螺旋式渐进的治理模式。④警防行政化和官僚化现象的出现。草根非营利组织不能公募，时而还会受到歧视性的限制，其发展受制于财务开发。而公募基金会与草根非营利组织不同，是政府自上而下创立的，人员、体制、推广公益文化等方面受政府职能部门的干涉和制约，从而使非营利组织完成使命时具有行政化的色彩。尤其是从行政部门分离转化而来的，其中大多数员工和管理人员来自政府退休干部或直接由政府任命、委派。这种按照行政管理逻辑进行的资金运作方式容易产生资源分配不公、运作透明度不够、效率低下等弊端。长此以往，官僚化的作风也将在非营利组织员工中蔓延，进而影响社会捐助的热情和社会公信度。
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